İş İnsanı Murat Ülker, “Çocuklarımızın sahiplenip, iftihar edeceği bir iş için 8 soru” başlıklı bir yazı kaleme aldı. Yazısında Nick Carter ve Christopher Fleming’in “Future Olağan – 8 Questions to Create Business Your Children Will Be Proud Of” kitabından yola çıkan Ülker, müelliflerin sekiz sorusunu sordu ve yanıtladı. Ülker yazısını sekiz soru etrafında şekillenen bir keşif yazısı olarak tanımladı.
Murat Ülker’in yazısı şöyle:
“Future Olağan – 8 Questions to Create Business Your Children Will Be Proud Of’ yani ‘Geleceğin Normali – Çocuklarınızın Gurur Duyacağı Bir İş Yaratmak İçin 8 Soru’, iş dünyasında gayeye yönelik, manalı ömrü hedefleyen önderler için bir rehber niteliğinde olan kitapta, işinizi yalnızca kar gayesi gütmenin ötesinde topluma ve etrafa olumlu katkılar sağlayacak bir hale nasıl dönüştürebileceğinizi sorduğu 8 soru etrafında şekillenen bir keşif yazısı okuyacağız.
İşte sorular:
1-İşletmenizin vizyonu, yaşamak istediğiniz dünya ile paralel mi?
2-İşletmeniz dünyamızla uyumlu mu?
3-İşletmeniz tüm paydaşlarından geri bildirim alıyor mu?
4-İşletmeniz gerçek ölçekler kullanıyor mu?
5-İşletmeniz, insanları motive edecek bir bağlantı lisanı kullanıyor mu?
6-İşletmeniz, tabiatta bıraktığı ayak izinin farkında olup adımlarını dikkatli atıyor mu?
7-İşletmeniz tabiattan öğreniyor mu?
8-İşletmeniz liderlik yaparken diğerlerini destekliyor mu?
Artık yalnızca finansal muvaffakiyete odaklanmak kâfi değil, çevresel ve toplumsal tesirlerin işin merkezine oturtulması gerekiyor. Zira günümüzde tesirli olmak, bu bakış açısına sahip önderleri gerektiriyor, bunun için de istekli ve motive çalışanlar gerekiyor.
İş dünyasında değişim kaçınılmaz, bu heyecanlı, lakin sancılı bir süreç!
Normal ve değişim iş süreçlerimizin ayrımını uygun yapmamız gerekiyor. Şayet 8 sorudan birine cevabınız ‘hayır’ ise; işimizi dönüştürmemiz gerekiyor.
Normal iş süreçleri, playback yapılan bir konser üzeredir. Planlamadan emin olmalısınız, yanlışsız çalışanları işe almalı ve uygun görevlendirmeli, prova etmeli, güvenlik sağlanmalı, izleyicileri daima gözlemleyip sonuçta onları memnun etmelisiniz. Bu halde bir sorun yaşamazsınız. Lakin tahminen yağmur yağar, biraz ıslanılır, ziyanı yok.
Normal iş süreçlerinin dışındaki dönüşüm süreçleri ise, bir orkestra performansı gerektirir. Şirketin farklı departmanları ahenk içinde çalışarak bir harmoni yaratmalıdır. Örneğin Çellonun derin, hatta kasvetli, trompetinse canlı ve enerjik bir hava yaratması gerekmektedir. Başkan, bu dönüşüm orkestrasının şefidir. Onsuz prova yapılamaz. O karizmatik bir başkandır. Muvaffakiyet onun olduğu üzere başarısızlık da ona fatura edilir. Dijital dünyada makus bir şey yaptıysanız, sahne perdesi hiç kapanmaz, kaçamazsınız.
Bir kitap sizi başarılı bir orkestra şefi yapmaya kâfi mi?
Hayır, başarılı bir orkestra şefi olabilmek için yalnızca teorik bilgi kâfi değildir; pratik tecrübe, liderlik yetenekleri, insan bağlantıları ve duygusal zeka üzere birçok ögesi bir ortaya getirmek gerekir. Gerçek dünya çok daha karmaşıktır. Kitap size rehberlik edebilir, yeni bakış açıları kazandırabilir, ilham verebilir. Lakin muvaffakiyetin anahtarı sizin uğraşlarınız, tecrübeleriniz, öğrenme merakınız ve liderlik tarzınızdadır. Yazımın başında sorulardan daha değerli olan şey, sizin onlara verdiğiniz yanıtlardır, demiştim.
Her strateji bir soru ile başlar. Bu sorunun fitilini bir merak ateşlediğinde, inovasyon için alan yaratılır ve yeni fırsatlar kıymetlendirilir, daha gözü pek stratejik atılımlar yapılır. Future Olağan kitabının müellifleri fakat bu yaklaşımla işletmelerin geçen yüzyılın niyet şeklinden uzaklaşıp, tüm paydaşların başarılı olmasını sağlayacak yeni yaklaşımlara yönelebileceğini belirtiyor.
Uzun yıllardır iş dünyasında tek bir soruya odaklanılmıştır: Karı nasıl maksimize ederiz? Bu bakış açısı eksiktir, kâfi değildir! Önderlerin tertiplerini yalnızca para açısından görmelerine neden olmuş ve uzun vadeli bedel, toplum ve etraf üzerindeki tesirleri göz gerisi edilmiştir. Bence ‘salih amel’ (good deed) olarak algılamalıyız hayatın ereğini yani tanımadığınız bir bireye bile bir çıkarınız olmadan güzellik yapmak!
Kitapta yalnızca kar maksimizasyonuna odaklanmanın pek çok olumsuz sonuca yol açtığına dikkat çekiliyor; sigara içmenin akciğer kanserine yol açtığını gizleyen tütün şirketleri örnek veriliyor. Ayrıyeten, maliyetleri minimize etme gayretlerinin emekçilere düşük fiyat ödeme, çevresel ziyanları göz arkası etme üzere olumsuz davranışları teşvik ettiği vurgulanıyor. Bu tek taraflı kar odaklı yaklaşım, uzun vadede işletmelerin başarılı olmasını zorlaştırıyor. Toplumun refahını aksi etkiliyor. Bu biçimde iş dünyasında farklı kıymetlerin de merkeze alındığı bir değişim başlıyor. Bu değişim, kolaydan karmaşığa geçişi gerektiriyor. Artık işletmelerimiz yalnızca ‘para kazanma makineleri’ değil, toplumumuzu ve etrafımızı şekillendiren ‘salih’ araçlardır. Müellifler: İşletmeler, değişim araçlarıdır; davranışlarımızla hayat bulur ve sorduğumuz sorularla stratejileri şekillenir, diyorlar.
Ayrıca, işletme pahasının toplum geliştiğinde optimize edildiği savunuluyor. Yani, para kazanmak, toplumdan izole bir formda değil, toplumun bir modülü olarak gerçekleştirilir. Stratejilerinizi şu üç varsayımı benimseyerek geliştirebiliriz:
1-Sorduğumuz sorular kıymetlidir.
2-İşletmeler, toplumumuzu ve etrafımızı şekillendiren araçlardır.
3-İşin gerçek kıymeti, etrafındaki toplumsal refahı arttırdığında gerçekleşir.
Bu fikirlerle işletmemizi, Geleceğin Normali sayılan duruma taşıyabiliriz. Gelecek kuşakların muhtaçlıklarını karşılamak için çalışmak elzemdir. Bunun için sebep sonuç ilgilerini yeterli kuralım, süreçleri yeterli tahlil edelim. Kıymetlendirmemiz, bizi bugüne ulaştıran varsayımları ve kararları incelemeyi içerir. Geçmişin metotları ile alınan kararların, gelecekte istediğimiz sonuçları sağlaması mümkün değildir. Lakin işletmeler eskide ısrarla değişime direnirler, yıllarca başarılı olmuş bir eser yahut hizmet sunmaya devam ederler, yeniliklere kapalıdırlar. Halbuki iş dünyasında her şey değişkendir, işin kendisi bile! Yalnızca işinizi üzerine inşa ettiğiniz ideoloji kalıcıdır ve bu da gelecek jenerasyonlara miras bırakabileceğiniz bir şey olmalıdır. Lütfen bunu ideoloji kitaplarında aramayın.
DEĞİŞİME GÖSTERİLEN BU DİRENCİN TEMEL SEBEBİ NEDİR?
Temel neden başkanların geçmişin doğrularına sıkıca bağlılığıdır. Değişim efor gerektirir ve yeni anlayışlar edinmek, yeni alışkanlıklar kazanmak zordur. Başkanlar, mesleklerini sorgulamaktansa ekseriyetle eski doğruları müdafaayı tercih ederler. Halbuki yeni deliller ortaya çıktığında değişime açık olmak yenilikçiliktir. İş dünyasına gerekli olan da budur. Yazılarıma baktığımda: Ben aslında gelecekte yaşamaya çabalıyorum. Toplumumuzda üzülerek gördüğüm bir geçmişe öykünme var. Pekala geçmişimiz bu kadar ihtişamlı idi de, bugün niçin bu durumdayız? Geçmişimizdeki ihtişamı gelecekte nasıl yakalayacağız? Bence bütün bu sualler bile absürt. Zira gelecek gelse de, değişim yaratamazsak, gelecek nesiller da bugünlerin kaidelerine nazaran hareket edecekler, demişim. Biz bugünden gelecek öngörülerimizi sağlam yapabilirsek gelecek jenerasyona geleceğe hazırlanmaları için yeterli bir temel bırakmış oluruz. Yoksa geçmişte yaşamaya devam ederiz.
Bu kolay bir şey mi? Asla. Geleceği kestirim etmek olukça zordur, bilhassa iş dünyasında. Lakin, her strateji geleceğe dair bir öngörü gerektirir. Stratejiler, işletmenin emeli, vizyonu ve kıymetleri ile paydaşların beklentileri üzerine kurulur. Bu beklentiler, işletmenin ne kadar satış yapacağı, hangi alanlara yatırım yapılacağı, hangi yetkinliklerin geliştirilmesi gerektiği üzeredir. Bunları belirlemek ve yönetmek, strateji geliştirmenin kritik bir kesimidir.
Stratejide çoklukla, işletmenin karşılaştığı zorluklar, eski stratejinin neden artık geçerli olmadığı, işletmenin maksadı, vizyonu ve bedellerinin tekrar söz edilmesi ve bu parametreler içinde işletmenin zorlukları nasıl aşacağı açıklanır. Zorlukların üstesinden gelmek için atılacak adımlar ve gelecekteki muvaffakiyet kriterleri belirlenir. Bunlar ekseriyetle gelirler, getiriler, nakit akışı ve pazar hissesi üzere anahtar göstergelere dayanır. Strateji, paydaşlar göz önünde bulundurularak geliştirilir ve devamlı olarak güncellenir. Zira dünya hakkındaki görüşlerimiz daima bilgi akışı ile evrilir. Gelecek yıllar için yapılan kestirimlerde çevresel tasalar, biyolojik çeşitlilik kaybı ve ekosistem çöküş tehlikesi ele alınır; toplumsal ve ekonomik mevzular ise yaşlanan nüfus, toplumsal ahengin zayıflaması, dijitalleşmenin getirdiği zorluklar ve imkanlar, jeopolitik istikrarsızlık vb sıkıntıları içerir.Bu beklentiler gelecek nesiller için büyük bir telaş kaynağıdır.
Geleceği şekillendirirken, işletmelerin insanlara ve dünyaya bağlı olduğunu unutmamak gerekir, diyor yazalar. Stratejiler, kısa vadeli karların ötesinde uzun vadeli refahı hedeflemelidir. İşletmelerin, toplumu ve çevreyi önemseyen ve bu doğrultuda hareket eden araçlar olması gerekiyor.
Şimdi 8 değerli soruyu, her birinin mantığına, destekleyici teorilerine ve uygulamalarına bakarak inceleyelim.
1: İŞLETMENİZİN VİZYONU YAŞAMAK İSTEDİĞİNİZ DÜNYA İLE UYUMLU MU?
Bir işletmenin vizyonu, ulaşmak istediği sonuçları ve ülkülerini içerir. Ekseriyetle işletmeler, vizyonlarını yalnızca kendi başarılarına odaklanarak belirlerler. Fakat bu soruyu sormak, işletmenizin topluma, etrafa ve geleceğe katkısını değerlendirmenin yegane yoludur, diyor müellifler. Şayet soruya cevabınızdan emin değilseniz, farklı sorular ile çeşitlendirerek hakikat karşılığı bulabilirsiniz.
İşletmenizin vizyonu, size, ailenize ve gelecekteki kuşaklara daha yeterli bir toplum ve etraf vaadini içeriyor mu?
Bilakis işletme vizyonu, yalnızca şirketin kendi muvaffakiyet ve performansına mı odaklı?
İşletmenizin vizyonu toplumsal bir maksat barındırıyor mu? Vizyon, yalnızca zümreleri mi kapsıyor yoksa herkesi mi?
Vizyonunuzu artık herkesi içerir hale getirebilir misiniz?
Bu sorular, işletmenizin tarafını ve çalışanlarınızın zihniyetini şekillendirmek açısından büyük değer taşır. Vizyon, işletmenizin öyküsünün bir kesimidir ve çalışanların ne yapmaları gerektiğini anlamalarına yardımcı olur. Vizyonun gerçek tespiti ve sözü, toplumda paylaşımcı refah ortamını teşvik eder. Müşterileri, çalışanları, tedarik zincirini ve diğer paydaşları iş birliği yapmaya mecbur eder.
Birçok büyük ve başarılı şirket üzere, mesela JP Morgan ve ExxonMobil şirketlerinin bilinen vizyonları, yalnızca kendi başarısına odaklanarak dar bir bakış açısı dillendirir. JP Morgan, müşterilerine hizmet vermek konusunda dünyanın en saygın şirketi olmayı hedeflerken, ExxonMobil üstün sonuçlar elde eden öncü bir şirket olma niyetindedir. Sizce bu şirketler geleceğin normaline yaklaşmak için vizyonlarını gözden geçirmeliler mi? Müelliflere nazaran bu sorunun yanıtı evet.
Biz Yıldız Holding’de herkesin memnun olduğu bir dünya hayal ediyoruz, bunun için çalışıyoruz. Bunun için ‘mutlu et, keyifli ol’ manifestosu ile ilerliyoruz.
2: İŞLETMENİZ DÜNYAMIZLA UYUMLU MU?
Bir şirketin vizyonunun yaşadığı dünya ile uyumlu olması gerekir, diyor müellifler. Dünya daima değişir, görüş ve anlayışlar da, işletmenin içinde bulunduğu hareketler daima değişimle ahengi sürdürmelidir. Muharrirlerin gelecek ile uyumlu bir işletme tarifi, etrafı ile uyumlu ve topluma yararlı aksiyonlar içindeki bir işletmeyi tanım ediyor.
Kabul gören dünya görüşü yahut paradigma; paylaşılan pahalar, inançlar ve varsayımlardan oluşan bir mana çerçevesidir. Fakat etrafınızla bir bağ hissederseniz, siz de bu dünya görüşüne sahipsiniz demektir. Böylelikle etrafımızı tahrip eden hareketleri kendimize ziyan vermek, etrafımızı güzelleştiren aksiyonları ise kendimizi korumak olarak görürüz. Bu bağ, bireyin etrafıyla bilişsel olarak ne kadar alakalı olduğu ile belirlenir.
Yazarlar bu bağı ölçmek için çeşitli araştırma yolları geliştirmişler. Ayrıntılarını merak eden okuyucularıma kitabı edinmelerini öneriyorum, bu sayede metriklere ve datalara daha anlaşılır formda ulaşabilirler. Bu tıp değişiklikler güç olabilir, lakin ahengi artırmak, işletmenin performansını güzelleştirir. İştirakçi, kadro odaklı çalışmalar, atölye çalışmaları ve küme tartışmaları, işletmenizin ahengini artırabilir.
3: İŞLETMENİZ TÜM PAYDAŞLARINA KULAK VERİYOR MU?
Hiçbirimiz tek başımıza başarılı olamayız; amaçlarımıza ulaşmak için diğerlerine gereksinim duyarız. Birlikte çalıştığınız gruba olduğu kadar, okuma yazmayı öğreten öğretmenlere, okulları inşa eden mühendislere ve kullandığınız yolları yapan işçilere de gereksinim duyuyoruz. Birebir halde, size internet erişimi sunan sağlayıcılara, yiyeceğiniz yemekleri üreten şirketlere yahut giydiğiniz giysinin pamuğunu toplayan emekçilere de bağımlıyız.
Bu durum, işletmeler için de geçerlidir. Son yıllarda, şirketlerin hissedar önceliğinin ötesine geçerek daha geniş bir perspektif benimsemeleri gündemdedir. Amerikan İş Dünyası Yuvarlak Masası 2019 yılında, bir şirketin emelinin tüm paydaşlarına paha sağlamak olduğunu belirten bir açıklama yapmış ve 2020 Davos Manifestosu bu perspektifi desteklemiştir. Bu genişleme memnuniyetle karşılanmış olsa da, çoklukla listelenen paydaşlar hissedarlar, çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler, düzenleyiciler ve mahallî toplulukla sonludur.
Paydaş teorisi, işletmelerin hissedarların ötesinde birçok çıkar kümesine hizmet etmesi gerektiği ve bu geniş çıkar kümelerinin ahenginin uzun vadede daha fazla muvaffakiyet getireceği üzerine heyetidir. Bu teorinin kökleri on yıllar öncesine dayanır. Çağdaş paydaş teorisinin temelleri ise R. Edward Freeman’ın 1984 tarihli ‘Stratejik İdare: Bir Paydaş Yaklaşımı’ kitabına dayanır. Freeman, bir paydaşı, tertibin amaçlarının gerçekleştirilmesini etkileyen yahut bu gayelerden etkilenen rastgele bir küme yahut birey olarak tanımlar. Bu geniş ve muğlak tarif çoğunlukla işletmeyi direkt etkileyen paydaşlarla ilgilenmek suretiyle daraltılır. Bu yaklaşım, işletmeyi kısa vadeli düşünmek ve görülebilir tesirleri hesaba katmakla sonlandırabilir.
Freeman’ın öne sürdüğü geniş paydaş tarifi potansiyel olarak yönetilemez bir paydaş yelpazesi yaratır. Bu nedenle, uygun bir paydaş listesi tanımlamak değerlidir. Lakin birebir vakitte fizikî işlevlerimizi sağlayan doğal sistemleri de içermelidir, diyor müellifler ve hatta gelecek kuşakları de paydaş kümesine dahil ediyorlar.
Yazarlar, paydaşların belirlenmesindeki başlangıç noktası olarak, paydaşları haritalamayı ve işletmenin optimal performansı için hangilerinin daha büyük kıymet arz ettiğini belirlemeyi tavsiye ediyor. Bu başlangıç basamağında, klasik olarak dinlenmeyen birçok paydaş belirlenmiş olacaktır, diyorlar. Tartışmayı genişletmek ve işletme dışındaki bireylere paydaşların kim olduğunu sormanın kıymetini vurguluyorlar. Ortaya çıkan birinci haritadan sonra, temsil edilmemiş paydaşları nasıl dinleyeceğimizi planlamamızı temkinli ve kademeli ilerlememizi öneriyorlar. Bu bana markalarımızın sıhhati için tüketicilerimizi dinlediğimiz TÜYO (Tüketiciye Yakın Ol’dan türetilmiş bir kısaltma) seanslarını hatırlattı.
4: İŞLETMENİZ HAKİKAT ÖLÇEKLER KULLANIYOR MU?
Ölçülen şey kıymetlidir; şayet ölçemiyorsanız rastgele bir çıkarımda bulunamazsınız. Nakdî bir ölçüt bir dizi davranışı, emel odaklı bir ölçüt ise öbür bir dizi davranışı yönlendirir.
Yazarlar işletmelerde en çok izlenen kıymetlendirme ölçütünün para olduğu tespitinde bulunuyor. Bu, tüm işletmeler tarafından izlenen bir ölçüttür ve sonuç alması nispeten kolay bir denklemdir. Eserleri maliyetinden daha yüksek fiyata satmayı başarabilirseniz başarılı olursunuz. Geliri artırmak için fiyat yahut hacim artırılabilir, maliyetleri düşürmek de tahlildir. Olağan işinizin tek kıymetlendirme ölçütü para kazanmak ve bu paranın nasıl kazanıldığına dair bir tasanız yok ise…
Bence prestij, memnunluk vb üzere müspet, telaş vb üzere olumsuz ölçekler ve anahtar performans göstergeleri eklenmeli işletme muvaffakiyetini pahalandırmak için!
Kitabın müelliflerine nazaran, Geleceğin Normalinde bir işletme için para yalnızca bir araçtır, emel değildir. Bu, işletmenin toplum gelişimi ve refahına katkıda bulunması, etrafa saygılı davranması, kaynakları yanlışsız kullanması ve para kazanması manasına gelir. Fakat finansal getiri, bu sonuçların peşinde koşulurken feda edilemez.
Yazarlar kitabın bu kısmında, daha geniş sistemlere ve ölçüm çerçevelerine değiniyorlar. Bu çerçeveler, Birleşmiş Milletler (BM) İnsani Gelişme Endeksi (HDI), Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütünün Daha Âlâ Ömür Endeksi, Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları, Entegre Raporlama ve Çevresel, Toplumsal ve Yönetişim (ESG) ölçütlerini içeriyor.
Küresel alandaki bu bağlayıcı ve regüle edici gelişmeler ile birlikte bu yeni ölçütler, iş dünyasına finansal olmayan değerlendirmeleri kazandırmıştır. Bu gelişmeler, toplumsal ve çevresel muhasebe ismi altında toplanabilir. Üçlü Bilanço Sistemi (Triple Bottom Line) bu alandaki kalıcı çerçevelerden biridir. John Elkington tarafından önerilen bu çerçeve, bir işletmenin finansal, toplumsal ve çevresel sonuçlarını dikkate alması gerektiğini öne sürer.
ESG ölçütleri de giderek popülerlik kazanmıştır. Yatırımcılar, bir işletmenin topluma ve etrafa olan tesirleri konusunda daha fazla kaygı duymaya başladıkça, bu ölçütler 2005ten beri süratle yaygınlaşmıştır. ESG ölçütleri, yatırımcıların ilgisini çekmekte ve işletmelerin daha sadık yatırımcılar bulmalarına yardımcı olmaktadır.
Bugün sürdürülebilirlik raporlaması 2025 sonrası Avrupa Birliğinde bir mecburilik haline geliyor! Getirisi ise finansman kaynaklarında tercih edilir olmak ve ucuzluk! Mesela Ülker Sürdürülebilirlik Performansındaki muvaffakiyetinden dolayı küresel finans piyasalarından daha ucuz finansman temin edebiliyor. Bu ise milyonlarca ABD doları ek yarar demek!
Bence her şirketin tüm bu soyut ölçütlere nazaran başarısı, mahallî hükümetler ve küresel finans piyasaları tarafından mali olarak ödüllendirilmeli ve bu teşvik edilmeli!
5: İŞLETMENİZ İNSANLARI MOTİVE EDECEK BİR İRTİBAT LİSANI KULLANIYOR MU?
Dil, nasıl düşündüğümüz ve nasıl hareket ettiğimiz konusunda belirleyici bir ögedir. Bu durum bilhassa işletmeler için geçerlidir; zira işletmeler soyut varlıklardır ve lisanı ihtimamlı kullanarak işletmenin fikir ve hareketlerini anlaşılabilir ve uygulanabilir hale getiririz. Muharrirler, metaforların işletme lisanına nasıl nüfuz ettiği ve harekete geçmeyi nasıl teşvik edebileceğimiz üzerine odaklanmamız gerektiğini söz ediyor.
Metaforlar, lisanımızın vazgeçilmez yapı taşlarıdır; mana yayar ve algılarımızı yönlendirir, tecrübelerimizi hayal gücümüzle bağdaştırmamıza imkan tanır. İşletmeler içerisinde kullanılan gündelik metaforların birçok spor ve savaş imgeleri çağrıştırır; ‘rakipleri saf dışı bırakmak’ buna yeterli bir örnektir. Bu lisan, işletmenin daima bir tehdit altında olduğunu ve piyasada her an akına uğrayabileceğini ima eder. Metaforlar en temelde dünyayı anlamamızı kolaylaştırarak bir şeyi diğer bir şey aracılığıyla kavramamıza imkan tanır. Bu, zihinsel bir kısayoldur; lakin kısa yollar her vakit gayeye ulaştırmayabilir… Müellifler kitabın bu kısmında işletme lisanında epey yaygın olarak kullanılan iki metaforun, işletmeyi bir ‘makine’ ve bir ‘organizma’ olarak görmenin zorluklarını tartışıyorlar. Kitaptan okumanızı tavsiye ediyorum.
Psikolojik uzaklık, bir şeyi ne kadar yakın yahut uzak algıladığımızla ilgilidir. Bir şeyi ruhsal olarak yakın görürsek, harekete geçme olasılığımız artar. Aksiyon değişikliği hedeflenen projelerde, öncelikle bahsin bireylerin gözünde bir ‘psikolojik nesne’ düzeyine çıkarılması gereklidir; bu sayede ilgi artar. Ruhsal aralık, zamansal (şimdi, geçmiş yahut gelecek), mekansal (yakın yahut uzak), toplumsal (bir arkadaş yahut yabancı) ve olasılıklı (ne olabilir yahut olmuş olabilir) olmak üzere dört boyuta sahiptir. Ruhsal arayı azaltmak, bir sorunu daha ferdî ve acil hale getirerek harekete geçmeyi teşvik edebilir.
Yazarlar bu mevzuyu açıklamak için lisanın, algılarımızı ve hareketlerimizi ne derece şekillendirebileceğine dair çok hoş bir örnek veriyor. ‘İşletmeniz atmosferdeki gaz emisyonlarından mı yoksa soluduğumuz havanın kalitesinden mi bahsediyor?’
Yazarlar sürecin birinci adımı olarak, işletmenizin farklı işlevlerinde çalışan bir küme çalışanla diyaloğa geçmenizi öneriyor. Mevcut metaforlar nelerdir? Neyi mümkün kılıyorlar? Nelerin üzerini örtüyorlar? İşletme hakkında neyi ima ediyorlar? Emsal formda, işletmenizin kullandığı ve savaş terminolojisine atıfta bulunan metaforlar için, işletmenin kiminle yahut neyle savaş halinde olduğunu sormak da faydalı olabilir. İşletmenin kullandığı lisanın daha işbirlikçi olmasını sağlamanın yollarından biri budur.
Psikolojik ara konusunu araştırmak ve çözümlemek için de misal bir yaklaşım kullanılabilir. İşletmenizin karşılaştığı problemleri ve bunların toplum ve etraf üzerindeki tesirlerini tanımlamak için kullandığı lisanı inceleyin. Örneğin soluduğumuz hava ve içtiğimiz su hakkında konuşmak, ruhsal arayı azaltarak mevzuyu ruhsal obje düzeyine taşır. Bu sayede husus daha ferdî ve acil hale gelir.
6: İŞLETMENİZ TABİATTA BIRAKTIĞI AYAK İZİNİN FARKINDA OLUP ADIMLARINI DİKKATLİ ATIYOR MU?
‘Hepimiz hayatımızın bir devrinde çıplak ayağımızı bir plajdaki kuma yahut çamura bastığımızda bıraktığımız izleri gözlemlemişizdir. Ne kadar sert bastığımız, izimizin derinliğini ve yarattığımız etkiyi belirler’. Bu anlayış, işletmelerin karbon ayak izleri ile ilgili bilinçlenmesiyle birlikte değerli bir hale gelmiştir. Ürettiğimiz her şeyin bir maliyeti vardır ve tek maliyet para değildir.
Yazarlar karbon ayak izini, en bariz başlangıç noktası olarak nitelendiriyor. Rastgele bir ayak izi hesaplamasında birinci adım mevcut durumun, yani temel çizginin ne olduğunu bilmektir. Temel çizgi, çeşitli danışmanlık şirketleri tarafından yapılabilen karbon kontrolleriyle basitçe belirlenebilir. Bu kıymetlendirme sonucunda emisyonların hacmini ve hangi iş süreçlerinizin en çok karbon ayak izi bıraktığını tespit edebilirsiniz. Bu bir azaltma planı oluşturmanıza imkan tanır.
İlk adım karbon ayak izini tespit etmek, ikinci adım ise bu izleri azaltmak için bir plan geliştirmektir. Planlama, emisyonların büsbütün ortadan kaldırılmasından başlayarak, hacminin azaltılmasına, emisyon kaynağının değiştirilmesine kadar çeşitli stratejileri içerebilir.
Sorulması gereken daha derin bir soru ise işletmenizin boyutunun uygun olup olmadığını sorgulamaktır. Birçok işletme için büyümek kaçınılmaz bir kuraldır ve hiç sorgulanmaz. Fakat, tek bir gezegene sahip olduğumuzu düşündüğümüzde, hedefsiz ve plansız büyümenin pek mantıklı olmadığını kolaylıkla anlayabiliriz. İşletmenizin optimal boyutunu belirlemek dinamik bir süreçtir ve değişen bağlamlara bağlıdır. Mikroekonomi kavramlarını kullanarak, marjinal maliyet ve marjinal faydayı göz önünde bulundurabilirsiniz. Marjinal maliyet, bir mal yahut hizmetin bir ünite daha üretilmesiyle ilgili maliyettir; marjinal yarar ise bu üretimden elde edilen yarardır. Bu teoriyi genişleterek, işletmenizin büyümesinin marjinal yararını ve bu büyümenin ayak izini artırmanın marjinal maliyetini düşünmek kıymetlidir.
7: İŞLETMENİZ TABİATTAN ÖĞRENİYOR MU?
Bu kısımda müellifler, tabiattan öğrenebileceğimiz dersleri ve tabiatın iş dünyası için ortaya koyabileceği yenilik fırsatlarını tartışıyor. Klâsik iş yapma formu hem teoride hem de pratikte birden fazla vakit doğrusal bir yapıda ilerler. Kaynakları toplar, üretim sistemiyle dönüştürür, eseri satar ve daha sonra müşteri kullandığı eserin artıklarını muhtemelen çöpe atar. Bu doğrusal mantık, sınırsız kaynaklara sahip ve seyrek nüfuslu bir gezegende manalıdır, lakin Dünya’nın realitesi bununla örtüşmez. Gezegenimizin kısıtlarını göz önünde bulundurduğumuzda, inovasyondan beslenen bir dönüşümün gerekliliği tartışılmaz bir gerçektir. Bu gaye doğrultusunda kullanılan en temel formül atıkları ortadan kaldırmaktır. Atıkları ortadan kaldırmak, onları hiç oluşturmamak yahut öbür bir şey için kullanmak manasına gelir; böylelikle atıkları kıymetsiz bir çıktı yerine bedelli bir girdi noktasına taşıyabiliriz. Müelliflere nazaran bu niyet, doğal kapitalizmin özüdür. Doğal kapitalizmin dört bileşeni vardır: (1) doğal kaynakların kullanım verimliliğini artırmak; (2) biyolojik pahaları merkeze alarak üretim yapmak; (3) tahlile dayalı bir model arayışında olmak ve (4) tabiata yine yatırım yapmak.
Doğal kapitalizmin ikinci bileşeni, atık fikrini ortadan kaldırmayı içerir. Atık ya yine kullanılır yani öbür bir üretim sürecinin girdisi olarak yönlendirilir ya da toprağa, suya yahut havaya geri döndüğünde zararsız yahut biyolojik olarak parçalanabilir hale getirilir. Tahlile dayalı model, eser yerine hizmet edilen temel muhtaçlığa odaklanmayı içerir. Örneğin, otomobil satmak, insanların ulaşım muhtaçlığını karşılamanın yalnızca bir tahlilidir. Ulaşım tahlilleri sunmak, ferdî otomobil sahipliğini azaltabilir ve araba sanayisinin ayak izini azaltabilir. Son olarak, tabiata tekrar yatırım yapmak, gezegenimizin ekosistemlerini sürdürülebilir kılmayı ve restore etmeyi içerir.
Doğal kapitalizme emsal formda, Ellen MacArthur Vakfı tarafından teşvik edilen döngüsel iktisat teşebbüsü de atıkları ve kirliliği ortadan kaldırmayı ve döngüsellik yoluyla daha az atık gerektiren iş modelleri geliştirmeyi gayeler. IKEA, 2030 yılına kadar döngüsel olmayı amaçlamaktadır. Bu, eserleri sökülüp yine kullanılacak formda tasarlama, eserlerin ömrünü uzatmak için tamir etme ve birinci kullanım ömrünün sonundaki eserleri geri alma üzere çeşitli tahlilleri içerir.
Doğal kapitalizm ve döngüsel iktisat kapsamında yer alan bir öteki formül, endüstriyel simbiyozdur. Bu, bir sürecin atıklarını diğer bir sürecin girdisi olarak kullanmaktır.
Doğal eğilimler ve biyomimikri kavramı da bu çerçevede kıymetlidir. Biyomimikri, tabiatın stratejilerinden ilham almayı ve öğrenmeyi içerir. Örneğin, termit yuvalarından öğrenilen soğutma usulleri, binaların daha serin kalmasına yardımcı olabilir. Tabiattan öğrenmek, iş dünyası lisanından konuşmak gerekirse, bilinen en eski know-how’dan yararlanmayı sağlar.
Yazarlar bu akıl setinin kurum içerisinde benimsenmesinin akabinde, bir dizi zorluk ve potansiyel değişim fırsatları listesi oluşturulmasını öneriyor. Bu listenin tesir, yatırım ve vakit parametrelerine nazaran önceliklendirilmesi epey değerlidir. Bu birinci önceliklendirmeden sonra, mühendisler, dizayncılar ve sistem düşünürleri üzere farklı uzmanlık alanlarını devreye sokarak potansiyel yatırımlar ve uygulamalar için detaylı iş planları geliştirilmelidir.
8: İŞLETMENİZ LİDERLİK YAPARKEN DİĞERLERİNİ DESTEKLİYOR MU?
Yazarlar birçok işletmenin varsayılan çalışma stilinde, rekabetin merkezde olduğu ve daima bir telaş içinde hareket edildiği tespitinde bulunuyor. Bu yaklaşımla işletmenizi bir savaş oyunu üzere direktörüz önerilir; akın ve savunma ortasında gidip gelirken rakiplerinize üstünlük sağlamanız beklenir. Lakin, uzun vadeli muvaffakiyet, hücum ve savunmaktan çok müşterilerle ve başka paydaşlarla manalı münasebetler kurmaktan geçer.Bu yüzden, işletmenizi rakipleri birer tehdit olarak gören bir perspektiften çıkararak, onları güçlendirerek daha geniş değişimi destekleyen bir yaklaşıma yönelmek kıymetlidir. Rekabeti olmamasını umacağınız bir durum değil de, istifade edebileceğiniz bir piyasa durumu olarak görmeliyiz.
Geleceğin Normalinde, işletmelerin hem kendisi, hem toplum hem de etraf için yararlı olması değerlidir. Patagonia üzere şirketler, tedarik zincirlerini yeşil hale getirmek ve sürdürülebilirlik konusunda öbür şirketlere danışmanlık yapmak üzere müşteri sadakatini artıran, yeni müşterileri kazandıran ve çalışan bağlılığını güçlendiren bir yaklaşımı benimser. Genç kuşağın, hedef ve refahı merkezine alan işletmelere hayran olduğunu unutmayalım!
GELECEĞİN NORMALİNE GEÇİŞ
Değişim, diyalog ile başlar. Bu zorlayıcı olabilir, zira beşerler ekseriyetle değişime direnç gösterirler. Fakat küçük, manalı ve kararlı adımlarla ilerleyerek, işletmenizi geleceğin normaline adapte edebilirsiniz. Müellifler bu süreçte, tüm paydaşları dahil ederek ve onları sürecin bir modülü haline getirerek daha kapsayıcı ve sürdürülebilir bir değişim sağlayabileceği görüşündeler.
Kitap, klâsik iş modellerinin yetersizliklerini eleştirirken, işletmelerin yalnızca ekonomik değil, tıpkı vakitte toplumsal ve çevresel açıdan da başarılı olmalarını sağlayacak yollar sunuyor. Bu kapsamlı rehberde muharrirler, işletmelerin sürdürülebilir geleceğe ulaşmak için yeni fikir biçimlerini benimsemeleri gerektiğini tesirli bir biçimde ortaya koyuyor. Lakin küçük ve orta ölçekli işletmeler için, bu cins bir dönüşüm maliyetli ve zorlayıcı olabilir.
Geleceğin Normali iş dünyasında esaslı bir kültürel değişim gerektiriyor ve bu değişim ekseriyetle yavaş ve dirençle karşılaşacak bir süreçtir. Beşerler ve kuruluşlar ekseriyetle mevcut durumu korumak ister ve radikal değişimlere karşı direnç gösterir.
‘Future Normal’ kitabı, işletmelerin sürdürülebilir ve sorumlu hale gelmesi için ilham veriyor. Ancak bunun gerçekleştirilmesinin zorluklarını ve pratikte karşılaşılabilecek mahzurları göz önünde bulundurmak gereklidir.
NICK BARTER VE CHRİSTOPHER FLEMING KİMDİR
Kitabın birinci muharriri Nick Barter, Griffith Business School’da Strateji ve Sürdürülebilirlik Profesörü. Doktorasını St. Andrews Üniversitesi’nde tamamlamış. Hem akademide hem de dalda uzun yıllar çalışmış. EY’de strateji danışmanlığı yapmaktan, Griffith MBA programını yönetmeye ve tertiplere dar görüşlü yaklaşımların ötesine geçmeleri konusunda danışmanlık yapmaya kadar çeşitli tecrübelere sahip.
Kitabın başka müellifi Christopher Fleming, Griffith Business School’da İktisat Profesörü ve Araştırma Dekanı olarak misyon yapıyor. Daha evvel Griffith Turizm Enstitüsü’nün Yöneticisi ve Griffith Üniversitesi MBA programının Yöneticisi olarak misyon almış. Sürdürülebilir idare üzerine veriyor, araştırmalar ve danışmanlıklar yapıyor, kamu siyaseti tavsiyeleri sunmaktadır. Birlikte iş dünyasını etrafına manalı bir biçimde davranmaya ve hem kendileri hem de toplum için yararlı olacak biçimde hareket etmeye yönlendiren Future Olağan projesi üzerinde çalışıyorlar”